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Les « bons éléments », ou comment s'assurer que les bons profils sont à la bonne place – et prêts à se lancer aux côtés d’une équipe qu'ils respectent et dont estiment le travail. La valeur d’une équipe se jauge à celle des membres qui la composent. Et cela ne se résume pas à sa capacité de « faire le boulot » (compétence) : il est aussi question ici de permettre à l’équipe, et à ses membres individuels, de travailler efficacement ensemble pour obtenir les résultats escomptés.
Il s'agit, par exemple, d’adopter un mindset axé sur la croissance, pour permettre aux individus de s'adapter plus efficacement en cas d’obstacle et de résoudre les problèmes (la fameuse « Can do attitude»). Ouverture aux idées d’autrui (marque d’un véritable esprit d'équipe), abnégation, positivité… autant de traits de caractère qui s’avèrent cruciaux au sein d’une équipe.
En d'autres termes, la bonne attitude, c’est la Can do attitude !
Les équipes savent ce qu’elles ont à faire, et connaissent l’importance de mener à bien leurs missions. Les équipes performantes sont également conscientes de la valeur d’un cap clair, leur permettant de conserver une visibilité optimale entre leur travail et celui de l'organisation dans son ensemble.
Une vision claire, une mission et des objectifs bien définis pour l’équipe en général et pour les individus qui la composent.
La clarté n'est rien sans l'alignement sur le long terme. Certes, tout collaborateur au fait de sa mission saura certainement obtenir de bons résultats dans sa propre sphère d'influence ; mais l'alignement s’avère vital pour une excellence d'exécution dans la durée. Aligner, c’est inciter chacun à s’impliquer et participer au succès de l’organisation.
Autrement dit, il y a « savoir-faire » et « savoir ce qu’il faut faire ».
Empowerment : un concept qui résume cette nécessité d’assurer non seulement à chacun la liberté, le soutien et les outils nécessaires pour répondre aux attentes, mais aussi les process pour travailler ensemble efficacement.
Les entreprises, par nature composées d’êtres humains, sont nécessairement dysfonctionnelles, en cela qu’elles entraînent, pour la plupart d’entre elles, le cloisonnement des idées et des comportements. Avec le temps, de tels cloisonnements risquent immanquablement de donner lieu à des conflits interpersonnels. Il revient donc aux organisations de mettre en place des pratiques susceptibles d’identifier, de clarifier et de mitiger ces écueils afin que tous puissent travailler efficacement ensemble et créer de la valeur.
Nous avons également constaté que de nombreuses équipes ont tendance à définir un nombre exagéré de priorités, ce qui nuit à leur efficacité et/ou peut conduire à l'épuisement des équipes. En général, ces problèmes sont liés à des demandes impromptues, qui sans travail de priorisation, mènent fatalement à des situations de frustration.
En un mot, les membres de l'équipe doivent se sentir « capables et autorisés ».
L'appartenance, c’est le sentiment que les salariés s'intègrent naturellement à votre contexte organisationnel : ils y ont leur place et ont pu créer un lien avec l'organisation.
Aucune organisation ne saurait faire l’impasse sur l’implication de ses employés – qui pourtant, sont nombreux à déclarer, se sentir concernés, voire même, « désengagés ».. D'autres le sont de manière plus passive, c’est le fameux « quiet quitting ». En résulte une perte de productivité et une ambiance en général délétère sur le lieu de travail.
De nombreux facteurs peuvent entrer en jeu, mais le plus important est indubitablement le sentiment d’appartenance qui lie les employés à leur entreprise. C'est la conviction du bien-fondé des actions de l’entreprise (au-delà du simple fait de gagner de l'argent) et de sa contribution réelle à la société, qui revêt une importance particulière pour les jeunes générations. Et tout commence par la définition d’une raison d’être et de valeurs.
En d’autres termes : les membres de l'équipe « font confiance à l’organisation ».
L'exécution agile implique, pour les membres d’une équipe, de travailler ensemble sous le signe de la flexibilité. Nous en sommes convaincus : aucun plan initial n’est destiné à durer, obligeant les équipes à s’adapter en permanence pour atteindre les objectifs stratégiques.
Dans le monde qui est le nôtre, la planification prend de nouvelles formes. Les entreprises le savent bien : un plan d’action peut s’avérer complètement caduc en l’espace de quelques semaines. Dans le meilleur des cas, si le cap reste inchangé, il convient toutefois de revoir la structure dans son intégralité. En un mot : tout change trop rapidement pour que les organisations se permettent de passer des mois à planifier et financer un projet qui, dans six mois, ne sera plus du tout adapté.
Il est pour nous essentiel de définir l'intention stratégique, de planifier la manière d'y parvenir et d’instaurer des pratiques d'exécution agile qui permettent aux équipes d’adapter l’exécution du plan à la réalité du contexte.
Autrement dit, les membres de l'équipe font ce qu’il y a à faire, « en toute intégrité ».
« Togetherness », la cohésion : tel est le résultat d'une équipe qui coche les cinq autres attributs de manière optimale, lui permettant de maintenir des performances élevées et de travailler dans la sérénité avec ses collègues. Quel que soit le degré de proximité ou d'éloignement d'une équipe, les dirigeants doivent s'efforcer d'assurer ce sentiment d'unité et, idéalement, de réunir les membres à intervalles réguliers.
Ces équipes jouissent d’un engagement et de comportements exemplaires de la part de tous leurs membres, et d’un lien social fort, apanage d’individus heureux d’évoluer auprès de leurs collègues. Les relations interpersonnelles sont définies par un respect professionnel profond et peuvent donner naissance à de réelles amitiés.
Les membres de l'équipe titulaires de cet attribut se surpassent dans leurs performances car ils sont non seulement passionnés par leur mission (comme en témoignent les cinq autres attributs), mais ils ont également su infuser un esprit de joyeuse camaraderie. Évoluer aux côtés de leurs collègues éveille un sentiment d'invincibilité collective inestimable. Ces équipes possèdent un état d'esprit à part, une force dans l’union et le la conviction qu’« ensemble, tout est possible».
En d'autres termes, les membres de l'équipe « bâtissent un patrimoine ».
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maximiser rapidement la capacité des leaders à opérer un changement significatif, et impacter en profondeur l’entreprise et ses collaborateurs.
Les méthodes de coaching traditionnelles n’ont pas toujours l’effet escompté sur le long terme, car elles ont tendance à se concentrer sur les atouts et opportunités des cadres dirigeants. Une approche certes utile en début de carrière, mais qui l’est moins lorsqu’il s’agit de leaders. S’ensuivent en général des habitudes contre-productives, qui empêchent tout changement de comportement substantiel. D’où la nécessité de briser le cycle, ce qui ne peut se faire que par une intervention de coaching ciblée visant à reconnaître des éléments déclencheurs, à identifier de nouvelles réponses et les appliquer à une situation concrète.
notre approche du coaching exécutif se fonde sur les éléments suivants:
1
Identification de vos besoins en termes de coaching, suivi d’un appel avec Perpetual. Discussion des éléments du brief et des exigences, avec l’organisation coachée et les autres parties prenantes. Les profils des coachs de Perpetual vous sont communiqués en amont des entretiens individuels, pour un match optimal.
2
Sélection du coach. Évaluation Hogan 360°. Entretiens qualitatifs de follow-up à 360° avec un nombre restreint de collaborateurs. Établissement d’un rapport et compte-rendu de l'évaluation et des thèmes abordés lors des entretiens, à partager avec le coaché, soulignant les points forts, les points à développer et les recommandations.
3
Phase de début/contractualisation. Appel avec les parties prenantes pour une vision à 360° sur les résultats escomptés, les rôles et responsabilités et les détails de l'accord.
4
Début des sessions de coaching et point d’étape à mi-parcours (3 mois) confirmé, afin de s’assurer de la progression par rapport aux objectifs convenus.
5
Suite des sessions de coaching et date confirmée pour la dernière session. Séance de débrief incluant un retour final avec le responsable hiérarchique.
6
Fin du programme. Prolongement si nécessaire. Auto-coaching et développement personnel en continu.
Nous disposons d’une méthodologie éprouvée pour le développement des équipes de cadres, qui prend en compte un nombre de facteurs de performance de l’équipe ; mais notre approche n’est pas pour autant prescriptive : elle se base avant tout sur l’observation et la compréhension.
La première étape de notre approche consiste à passer le temps nécessaire avec le manager afin de pleinement appréhender ses besoins. S’ensuit une discussion poussée avec chacun des membres de l’équipe et autres parties prenantes clés en vue d’établir une cartographie claire de la situation actuelle et des besoins spécifiques de l’équipe.
Sur la base de cette analyse, nous sommes en mesure de produire des rapports pertinents sur l’efficacité de l’équipe et d’explorer en profondeur les rouages de l’équipe, sa dynamique et le contexte spécifique dans lequel elle opère. Ces outils peuvent s’avérer précieux pour mesurer, de manière tangible, certains indicateurs subtils des progrès et des performances de l’équipe.
Après avoir défini précisément le scope de la mission, nous proposons un programme de développement sur-mesure, visant à permettre à l’équipe de cadres d’atteindre les objectifs de performance identifiés. En accord avec le chef d’équipe, nous mettons en œuvre ce programme – qu’un dispositif de coaching individuel peut venir soutenir en parallèle, que ce soit pour le manager ou pour les membres qui la composent.
Nous savons d’expérience que les besoins d’une équipe dépendent généralement d’un ou plusieurs des domaines de développement clés suivants, terrains d’expertise de notre coaching d’équipe de direction :
https://beperpetual.com/wp-content/uploads/2023/02/les-quatre-points-quune-equipe-soudee-et-performante-maitrise-mieux.pngGuidé par un impératif de résultats, le coach aide l’équipe à établir des objectifs de route précise, puis à les atteindre
S’appuie sur l’expérience, les forces et les talents déjà présents dans l’équipe
Vise à l’engagement commun et à la responsabilisation face aux objectifs de l’équipe, et pas seulement individuels
Affine les compétences en matière de communication et de relations interpersonnelles, permettant aux collaborateurs de mieux s’adapter et de mieux communiquer entre eux.
Valorise et s’appuie sur la diversité de l’équipe, plutôt que de rechercher l’homogénéité
Promeut un environnement de travail positif et stimulant dans lequel chacun peut exceller et s’épanouir
S’assure que le cap donné aux action est maintenu, pour une efficacité accrue dans l’accomplissement des objectifs
La voix de chacun compte. Les équipes apprennent à écouter et à valoriser toutes les idées et toutes les contributions de manière égale, dans un esprit d’ouverture et de confiance accrues