enfr

contact

New York
250 Park Avenue,
14th Floor New York City, NY 10177

Connecticut
22 Thorndal Circle,
3rd Floor Darien, CT 06820

Paris
23 rue du Mail
75002 Paris – France

info@beperpetual.com
Attributes of the t3 framework:
les bons éléments

Les « bons éléments », ou comment s'assurer que les bons profils sont à la bonne place – et prêts à se lancer aux côtés d’une équipe qu'ils respectent et dont estiment le travail. La valeur d’une équipe se jauge à celle des membres qui la composent. Et cela ne se résume pas à sa capacité de « faire le boulot » (compétence) : il est aussi question ici de permettre à l’équipe, et à ses membres individuels, de travailler efficacement ensemble pour obtenir les résultats escomptés.

Il s'agit, par exemple, d’adopter un mindset axé sur la croissance, pour permettre aux individus de s'adapter plus efficacement en cas d’obstacle et de résoudre les problèmes (la fameuse « Can do attitude»). Ouverture aux idées d’autrui (marque d’un véritable esprit d'équipe), abnégation, positivité… autant de traits de caractère qui s’avèrent cruciaux au sein d’une équipe.

En d'autres termes, la bonne attitude, c’est la Can do attitude !

clarté et alignement

Les équipes savent ce qu’elles ont à faire, et connaissent l’importance de mener à bien leurs missions. Les équipes performantes sont également conscientes de la valeur d’un cap clair, leur permettant de conserver une visibilité optimale entre leur travail et celui de l'organisation dans son ensemble.

Une vision claire, une mission et des objectifs bien définis pour l’équipe en général et pour les individus qui la composent.

La clarté n'est rien sans l'alignement sur le long terme. Certes, tout collaborateur au fait de sa mission saura certainement obtenir de bons résultats dans sa propre sphère d'influence ; mais l'alignement s’avère vital pour une excellence d'exécution dans la durée. Aligner, c’est inciter chacun à s’impliquer et participer au succès de l’organisation.

Autrement dit, il y a « savoir-faire » et « savoir ce qu’il faut faire ».

empowerment

Empowerment : un concept qui résume cette nécessité d’assurer non seulement à chacun la liberté, le soutien et les outils nécessaires pour répondre aux attentes, mais aussi les process pour travailler ensemble efficacement.

Les entreprises, par nature composées d’êtres humains, sont nécessairement dysfonctionnelles, en cela qu’elles entraînent, pour la plupart d’entre elles, le cloisonnement des idées et des comportements. Avec le temps, de tels cloisonnements risquent immanquablement de donner lieu à des conflits interpersonnels. Il revient donc aux organisations de mettre en place des pratiques susceptibles d’identifier, de clarifier et de mitiger ces écueils afin que tous puissent travailler efficacement ensemble et créer de la valeur.

Nous avons également constaté que de nombreuses équipes ont tendance à définir un nombre exagéré de priorités, ce qui nuit à leur efficacité et/ou peut conduire à l'épuisement des équipes. En général, ces problèmes sont liés à des demandes impromptues, qui sans travail de priorisation, mènent fatalement à des situations de frustration.

En un mot, les membres de l'équipe doivent se sentir « capables et autorisés ».

appartenance

L'appartenance, c’est le sentiment que les salariés s'intègrent naturellement à votre contexte organisationnel : ils y ont leur place et ont pu créer un lien avec l'organisation.

Aucune organisation ne saurait faire l’impasse sur l’implication de ses employés – qui pourtant, sont nombreux à déclarer, se sentir concernés, voire même, « désengagés ».. D'autres le sont de manière plus passive, c’est le fameux « quiet quitting ». En résulte une perte de productivité et une ambiance en général délétère sur le lieu de travail.

De nombreux facteurs peuvent entrer en jeu, mais le plus important est indubitablement le sentiment d’appartenance qui lie les employés à leur entreprise. C'est la conviction du bien-fondé des actions de l’entreprise (au-delà du simple fait de gagner de l'argent) et de sa contribution réelle à la société, qui revêt une importance particulière pour les jeunes générations. Et tout commence par la définition d’une raison d’être et de valeurs.

En d’autres termes : les membres de l'équipe « font confiance à l’organisation ».

Éxecution Agile

L'exécution agile implique, pour les membres d’une équipe, de travailler ensemble sous le signe de la flexibilité. Nous en sommes convaincus : aucun plan initial n’est destiné à durer, obligeant les équipes à s’adapter en permanence pour atteindre les objectifs stratégiques.

Dans le monde qui est le nôtre, la planification prend de nouvelles formes. Les entreprises le savent bien : un plan d’action peut s’avérer complètement caduc en l’espace de quelques semaines. Dans le meilleur des cas, si le cap reste inchangé, il convient toutefois de revoir la structure dans son intégralité. En un mot : tout change trop rapidement pour que les organisations se permettent de passer des mois à planifier et financer un projet qui, dans six mois, ne sera plus du tout adapté.

Il est pour nous essentiel de définir l'intention stratégique, de planifier la manière d'y parvenir et d’instaurer des pratiques d'exécution agile qui permettent aux équipes d’adapter l’exécution du plan à la réalité du contexte.

Autrement dit, les membres de l'équipe font ce qu’il y a à faire, « en toute intégrité ».

Togetherness, la cohésion

« Togetherness », la cohésion : tel est le résultat d'une équipe qui coche les cinq autres attributs de manière optimale, lui permettant de maintenir des performances élevées et de travailler dans la sérénité avec ses collègues. Quel que soit le degré de proximité ou d'éloignement d'une équipe, les dirigeants doivent s'efforcer d'assurer ce sentiment d'unité et, idéalement, de réunir les membres à intervalles réguliers.

Ces équipes jouissent d’un engagement et de comportements exemplaires de la part de tous leurs membres, et d’un lien social fort, apanage d’individus heureux d’évoluer auprès de leurs collègues. Les relations interpersonnelles sont définies par un respect professionnel profond et peuvent donner naissance à de réelles amitiés.

Les membres de l'équipe titulaires de cet attribut se surpassent dans leurs performances car ils sont non seulement passionnés par leur mission (comme en témoignent les cinq autres attributs), mais ils ont également su infuser un esprit de joyeuse camaraderie. Évoluer aux côtés de leurs collègues éveille un sentiment d'invincibilité collective inestimable. Ces équipes possèdent un état d'esprit à part, une force dans l’union et le la conviction qu’« ensemble, tout est possible».

En d'autres termes, les membres de l'équipe « bâtissent un patrimoine ».

people leadership & team development

Perpetual: Reads | Sticking Points

back to all insights people leadership & team development

Our series of book recommendations to empower talent and fuel brands.

Sticking Points

Why Perpetual recommends it

Haydn Shaw’s Sticking Points tackles the same multigenerational workplace territory as Gentelligence, but with a sharper focus on the twelve specific friction points where five generations most often clash, from communication style and feedback preferences to attitudes toward hierarchy, dress code and work-life boundaries. Shaw’s research is grounded in extensive workplace surveys rather than anecdote.

The book’s strength is its specificity. Rather than a general call for generational empathy, Shaw breaks down exactly how, say, a Gen X manager’s preference for direct, efficient communication can be read as abrupt by a Millennial employee expecting more context, while that same employee’s preference for frequent feedback can be read by the Gen X manager as needing excessive reassurance. Neither read is wrong, they’re just different defaults.

Shaw is pragmatic throughout, arguing the goal isn’t for one generation to win the argument about the right way to work, but for teams to build enough shared understanding that these twelve sticking points stop generating unnecessary conflict.

This is a genuinely practical companion to the generational conversations we help clients navigate, particularly around feedback norms and flexibility, which come up in almost every multigenerational team we assess.

  • Twelve specific sticking points account for most generational friction at work
  • Different generational communication defaults are different, not right or wrong
  • Feedback frequency and communication directness are common flashpoints across generations
  • The goal is shared understanding across generations, not a single winning working style

A practical step is picking the sticking point that shows up most in your own team’s friction, feedback style, communication norms, or flexibility, and naming it openly in a team conversation.

We give this book three and a half out of five stars.

See more insights
people leadership & team development

Perpetual: Reads | The Birkman Method

Our series of book recommendations to empower talent and fuel brands. Why Perpetual recommends it The Birkman Method, written by Sharon Birkman Fink and Stephanie Capparell, is the origin story and user manual for one of the assessment tools we...

people leadership & team development

Perpetual: Reads | The 21 Irrefutable Laws of Leadership

Our series of book recommendations to empower talent and fuel brands. Why Perpetual recommends it John Maxwell’s The 21 Irrefutable Laws of Leadership is one of the most widely referenced leadership books in circulation, distilling decades of Maxwell’s own leadership...

people leadership & team development

Perpetual: Reads | Multipliers

Our series of book recommendations to empower talent and fuel brands. Why Perpetual recommends it Liz Wiseman’s Multipliers draws a sharp and genuinely useful distinction between two types of leaders: Multipliers, who use their intelligence to amplify the intelligence and...

people leadership & team development

Perpetual: Reads | Gentelligence

Our series of book recommendations to empower talent and fuel brands. Why Perpetual recommends it Gentelligence, by Megan Gerhardt, Josephine Nachemson-Ekwall and Brandon Fogel, reframes the conversation about generational differences at work away from complaint and toward a genuine competitive...