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Attributes of the t3 framework:
les bons éléments

Les « bons éléments », ou comment s'assurer que les bons profils sont à la bonne place – et prêts à se lancer aux côtés d’une équipe qu'ils respectent et dont estiment le travail. La valeur d’une équipe se jauge à celle des membres qui la composent. Et cela ne se résume pas à sa capacité de « faire le boulot » (compétence) : il est aussi question ici de permettre à l’équipe, et à ses membres individuels, de travailler efficacement ensemble pour obtenir les résultats escomptés.

Il s'agit, par exemple, d’adopter un mindset axé sur la croissance, pour permettre aux individus de s'adapter plus efficacement en cas d’obstacle et de résoudre les problèmes (la fameuse « Can do attitude»). Ouverture aux idées d’autrui (marque d’un véritable esprit d'équipe), abnégation, positivité… autant de traits de caractère qui s’avèrent cruciaux au sein d’une équipe.

En d'autres termes, la bonne attitude, c’est la Can do attitude !

clarté et alignement

Les équipes savent ce qu’elles ont à faire, et connaissent l’importance de mener à bien leurs missions. Les équipes performantes sont également conscientes de la valeur d’un cap clair, leur permettant de conserver une visibilité optimale entre leur travail et celui de l'organisation dans son ensemble.

Une vision claire, une mission et des objectifs bien définis pour l’équipe en général et pour les individus qui la composent.

La clarté n'est rien sans l'alignement sur le long terme. Certes, tout collaborateur au fait de sa mission saura certainement obtenir de bons résultats dans sa propre sphère d'influence ; mais l'alignement s’avère vital pour une excellence d'exécution dans la durée. Aligner, c’est inciter chacun à s’impliquer et participer au succès de l’organisation.

Autrement dit, il y a « savoir-faire » et « savoir ce qu’il faut faire ».

empowerment

Empowerment : un concept qui résume cette nécessité d’assurer non seulement à chacun la liberté, le soutien et les outils nécessaires pour répondre aux attentes, mais aussi les process pour travailler ensemble efficacement.

Les entreprises, par nature composées d’êtres humains, sont nécessairement dysfonctionnelles, en cela qu’elles entraînent, pour la plupart d’entre elles, le cloisonnement des idées et des comportements. Avec le temps, de tels cloisonnements risquent immanquablement de donner lieu à des conflits interpersonnels. Il revient donc aux organisations de mettre en place des pratiques susceptibles d’identifier, de clarifier et de mitiger ces écueils afin que tous puissent travailler efficacement ensemble et créer de la valeur.

Nous avons également constaté que de nombreuses équipes ont tendance à définir un nombre exagéré de priorités, ce qui nuit à leur efficacité et/ou peut conduire à l'épuisement des équipes. En général, ces problèmes sont liés à des demandes impromptues, qui sans travail de priorisation, mènent fatalement à des situations de frustration.

En un mot, les membres de l'équipe doivent se sentir « capables et autorisés ».

appartenance

L'appartenance, c’est le sentiment que les salariés s'intègrent naturellement à votre contexte organisationnel : ils y ont leur place et ont pu créer un lien avec l'organisation.

Aucune organisation ne saurait faire l’impasse sur l’implication de ses employés – qui pourtant, sont nombreux à déclarer, se sentir concernés, voire même, « désengagés ».. D'autres le sont de manière plus passive, c’est le fameux « quiet quitting ». En résulte une perte de productivité et une ambiance en général délétère sur le lieu de travail.

De nombreux facteurs peuvent entrer en jeu, mais le plus important est indubitablement le sentiment d’appartenance qui lie les employés à leur entreprise. C'est la conviction du bien-fondé des actions de l’entreprise (au-delà du simple fait de gagner de l'argent) et de sa contribution réelle à la société, qui revêt une importance particulière pour les jeunes générations. Et tout commence par la définition d’une raison d’être et de valeurs.

En d’autres termes : les membres de l'équipe « font confiance à l’organisation ».

Éxecution Agile

L'exécution agile implique, pour les membres d’une équipe, de travailler ensemble sous le signe de la flexibilité. Nous en sommes convaincus : aucun plan initial n’est destiné à durer, obligeant les équipes à s’adapter en permanence pour atteindre les objectifs stratégiques.

Dans le monde qui est le nôtre, la planification prend de nouvelles formes. Les entreprises le savent bien : un plan d’action peut s’avérer complètement caduc en l’espace de quelques semaines. Dans le meilleur des cas, si le cap reste inchangé, il convient toutefois de revoir la structure dans son intégralité. En un mot : tout change trop rapidement pour que les organisations se permettent de passer des mois à planifier et financer un projet qui, dans six mois, ne sera plus du tout adapté.

Il est pour nous essentiel de définir l'intention stratégique, de planifier la manière d'y parvenir et d’instaurer des pratiques d'exécution agile qui permettent aux équipes d’adapter l’exécution du plan à la réalité du contexte.

Autrement dit, les membres de l'équipe font ce qu’il y a à faire, « en toute intégrité ».

Togetherness, la cohésion

« Togetherness », la cohésion : tel est le résultat d'une équipe qui coche les cinq autres attributs de manière optimale, lui permettant de maintenir des performances élevées et de travailler dans la sérénité avec ses collègues. Quel que soit le degré de proximité ou d'éloignement d'une équipe, les dirigeants doivent s'efforcer d'assurer ce sentiment d'unité et, idéalement, de réunir les membres à intervalles réguliers.

Ces équipes jouissent d’un engagement et de comportements exemplaires de la part de tous leurs membres, et d’un lien social fort, apanage d’individus heureux d’évoluer auprès de leurs collègues. Les relations interpersonnelles sont définies par un respect professionnel profond et peuvent donner naissance à de réelles amitiés.

Les membres de l'équipe titulaires de cet attribut se surpassent dans leurs performances car ils sont non seulement passionnés par leur mission (comme en témoignent les cinq autres attributs), mais ils ont également su infuser un esprit de joyeuse camaraderie. Évoluer aux côtés de leurs collègues éveille un sentiment d'invincibilité collective inestimable. Ces équipes possèdent un état d'esprit à part, une force dans l’union et le la conviction qu’« ensemble, tout est possible».

En d'autres termes, les membres de l'équipe « bâtissent un patrimoine ».

leadership

Leadership strategy at a global fragrance & flavor Leader

back to all insights leadership

A strong fragrance & flavor leadership strategy is critical for companies navigating transformation, growth, and leadership transition.

Developing a Leadership Alignment Strategy for Long-Term Growth

Our client is a global fragrance and flavor company based in the northeastern United States. Internationally recognized as a leader in its industry, the company has built a reputation for exceptional ‘science and service’ to clients around the world. They combine rigorous technical expertise with a deeply consultative approach to client partnership. Following a leadership transition at CEO level, the board appointed a new chief executive to lead the company through its next phase of growth, bringing both fresh perspective and a mandate to build on what had made the company great.

Recognizing the opportunity to build on the heritage and performance of the company since its founding, the incoming CEO reached out to Perpetual to support the Leadership Team in crafting a 5-year strategy for the business — including defining the priorities for action as well as the values that would guide behaviors in the execution of the plan. From the outset, the goal was not simply to produce a strategy document, but to create genuine alignment across the senior team: a shared understanding of where the company was headed and why.

Perpetual has extensive experience in supporting clients in this area through its focus on building and cultivating human-centric, high-performance cultures. Our approach is to leverage the ‘smarts in the room’ and to promote the challenging debate required to develop an effective strategy. Rather than presenting a pre-packaged framework, we design a process that draws out the collective intelligence of the leadership team — surfacing tensions, testing assumptions, and building the kind of robust, pressure-tested thinking that holds up in execution.

The process involves innovative elements such as a video case study « Earth to the Moon » and team members role-playing competitor strategies in real time in order to better understand market dynamics and sharpen their own strategic positioning. These immersive techniques are designed to move leaders out of habitual thinking and into genuine strategic dialogue. The immediate output is a Strategy on a Page (SOAP) — a concise, actionable articulation of the company’s direction — that is subsequently translated into prioritized workstreams. Most importantly, the process delivers a Leadership Team aligned behind a shared vision for the future, equipped not just with a plan but with the shared ownership required to execute it.

To solicit inputs to the values definition process, the entire company was consulted via an online culture survey. This provided insights into the sentiment of employees across the organization and ensured that they felt genuinely engaged in the process — not as passive recipients of a leadership decision, but as active contributors to the company’s cultural direction. Practically, staff members were able to suggest values that defined the day-to-day ethos of the company and express both strengths and opportunity areas, ensuring the resulting culture framework would be fit-for-purpose in the years ahead. The survey generated a rich body of qualitative and quantitative data that gave the Leadership Team a clear, evidence-based picture of the culture they were inheriting and the culture they aspired to build.

With this data in hand, the Leadership Team were able to select the values of Collaboration, Integrity, Customer Focus, and Excellence — each one grounded in what employees had already identified as core to the company’s identity, and each one connected to the strategic ambitions being set for the next five years. The HR team will now create a comprehensive plan to embed these values throughout the operational cadence of the company, from hiring and onboarding to performance management, recognition, and leadership development.

In summary, Perpetual’s partnership enabled the leadership team to rapidly align behind a new strategy that will guide the company during the next phase of its growth journey. Beyond the strategy itself, the engagement created the conditions for sustained high performance: a leadership team that had worked through the hard conversations together, and a workforce that had been genuinely heard. This fragrance and flavor leadership strategy also helped define a shared set of values — shaped by input from the global workforce — that will continue to strengthen the company’s culture as it shapes the future of the fragrance and flavor industries.

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